La crise que nous traversons, tous ensemble, peut être révélatrice non seulement de la « résilience technologique » d’une marque, mais aussi de la couverture de son « territoire d’expérience ».
Que voulons-nous dire par « territoire d’expérience » ?
Prenons en exemple notre meilleur ami du confinement. Netflix.
La consommation de contenu Netflix est devenu un moment, universel. Tellement universel qu’une expression lui est même consacrée. Netflix & Chill. Le territoire d’expérience de Netflix c’est donc la série (le produit) mais aussi ce moment de détente, seul ou à plusieurs, confortablement installé dans un canapé (l’expérience).
Comment la marque a étendu son emprise sur ce moment, au-delà du produit ?
Dans les états où la consommation de cannabis récréatif est légalisée, Netflix a sorti une gamme d’herbes, dont les effets sont associés avec une série. De quoi streamer Narcos dans de bonnes conditions…
Une stratégie de spin-off
Cette extension de territoire de marque, c’est un spin-off en quelque sorte. C’est-à-dire un service ou un produit complémentaire à l’offre de la marque.
Ce spin-off peut être du fait de la marque même, ou de partenariat stratégique.
Par exemple IKEA, que l’on associe dans l’inconscient à un moment de casse-tête lors du montage d’une armoire Hokksound, a acquéri TaskRabbit, une plateforme de mise en relation avec des artisans et des bricoleurs freelances. Une fois l’achat effectué, l’expérience IKEA continue de générer de la valeur pour le client et du business pour la marque.
Cette diversification peut aussi induire un changement plus profond dans la mission de la marque. Ford, le constructeur automobile, se définit aujourd’hui comme une « mobility company ». Le focus n’est plus tant sur la voiture que sur la mobilité globale et la smart city de demain.
Cette période de confinement peut être l’occasion pour les marques de constater qu’elles sont en partie coupées de leurs clients, de leur audience. Parce que leurs offres ne couvrent qu’une partie de l’expérience totale dans laquelle leur produit/service est utilisé.
Conquérir cette nouvelle périphérie
Au-delà d’être une opportunité, cette extension est nécessaire. Selon une étude du cabinet Walker, cette année 2020 marque un tournant. Pour la première fois, l’expérience de marque sera un critère plus différenciant que le prix et le produit en lui-même.
Un des premiers leviers de conquête à haute valeur ajoutée nous paraîit être le programme de fidélité. Il peut offrir autre chose que des points et des discounts, avoir d’autres ambitions que de l’up-sales et du cross-sales, et surtout générer du nouveau business plutôt que de rogner sur les marges.
Par exemple si votre entreprise distribue du matériel sportif pourquoi ne pas proposer un catalogue complémentaire de services payants (coaching, nutritionniste, évènement) pour améliorer sa pratique et engager avec sa communauté ? C’est ce que fait par exemple Décathlon avec la plateforme en ligne Activités by Décathlon.
Une mécanique de club permet aussi de continuer à accumuler de la data. Une data que l’on n’aurait pas forcément collectée dans le comportement d’achat mais plutôt dans l’usage. Ce qui est bien plus intéressant.
Jugez par vous-même. Vous préférez savoir que le client a acheté votre produit sur votre site e-commerce depuis un mobile, ou qu’il a couru 150 Km en 4 mois pour s’entraîner pour le semi-marathon de Lausanne ?
C’est dans cette dernière data que le potentiel business est le plus important. Produits complémentaires, services personnalisés, lien avec la communauté, suivi du cycle de vie du produit, etc.
La chance aujourd’hui, c’est que la connaissance client et la data permettent d’identifier avec précision ces possibilités d’extension du territoire. De limiter les erreurs et de progresser step-by-step.
We Create Continuous Relationship Experiences !